Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Причины конфликтов

Причины конфликта

Зачем менеджеру знание конфликтологии? Что дает нам понимание причин конфликтов?

Идентифицируя причины конфликтов, мы можем видеть конфликт еще на стадии зарождения. Таким образом, растут возможности управления конфликтом, предотвращения конфликта, в случае необходимости.

Главный источник стресса – это, конечно, конфликты. Конфликты на работе, конфликты дома… Потому что жизнь наша тяжелая. Мы постоянно перемещаемся от конфликта конфликту.

В чем причины этих конфликтов?

Во-первых, разные люди имеют разное понимание ситуации. Поскольку одно и то же событие понимается по-разному — это является основанием для конфликта. Здесь решение довольно простое: надо сблизить понимание. Обсудить, как кто понял ситуацию. Попробовать приблизить понимания. Объяснить свою точку зрения и причину реакций. Если это вызывает понимание — тогда конфликт исчерпан.

Более серьезная причина конфликта — различия в ценностях. Различия в ценностях и убеждениях. И эта область более тяжелая для решения. Изменить ценности и убеждения человека не просто, часто не возможно. Если ваши ценности не совпадают, чаще всего вы просто не работают вместе. Но, если работать необходимо, если задача серьезная, сложная, то людям приходится сотрудничать, не смотря на различия в убеждениях. Желательно в такой ситуации уходить от ценностных оценок. Больше работы – меньше разговоров. Перевоспитывать оппонента не нужно. Тем более против его воли. Процесс сложный и неблагодарный.

Следующая причина конфликта — различие интересов. Две стороны, каждая заинтересована в чем-то своем. Например, распределение бюджета. Два начальника отдела. Каждый заинтересован в получении этого бюджета целиком. И в том, чтобы конкурент этот бюджет не получал. Соответственно, конфликт на лицо. Для того, чтобы конфликт разрешить, нужно провести работу с людьми. Долгосрочное соглашение, как правило, не удовлетворяет обе стороны на сто процентов. Но какая-то степень удовлетворения есть у обеих сторон. Тогда конфликт можно нивелировать.

Как решить конфликт, связанный с межличностными различиями? Когда люди психологически не совпадают друг с другом. Характерами не сошлись. Эта ситуация практически неразрешима. Когда испытывает один человек по отношению к другому человеку личностные чувство, которое не позволяет им работать друг с другом. Лучше всего этих людей развести по разным подразделением чтобы они в работе не пересекались. Как фильме «Мимино» — «такую личную неприязнь испытываю, кушать не могу». Лучше таких людей в одном проекте не совмещать. Если уж кушать не может, работать вместе тем более не сможет.

Эмоции чувства – еще одна причина конфликта. Такие конфликты связаны с конкретным взрывом эмоций в конкретный момент времени. В этом случае поможет психолог, курс по управлению гневом. Эмоции чувства они всегда возникают, спадают, сменяются. Это подвижная сфера. Соответственно, в другой момент времени эти же самые люди могут испытывать друг другу совершенно иные эмоции. Задача руководителя нужные эмоции провоцировать. Чтобы сотрудники испытывали друг другу позитивные эмоции. Тогда они и работать будут гораздо лучше.

 

Есть несколько моделей поведения человека в конфликте.

В зависимости от тесноты взаимодействия (насколько вы должно плотно общаться с вашим оппонентом) и от требований к вовлеченности (насколько человек должен быть вовлечен в ситуацию, заинтересован в результате).

Если высокая вовлеченности и тесное взаимодействие — оптимальная стратегия поведения в конфликте – сотрудничество. Тогда обе стороны получат максимально высокие результаты. По крайней мере, можно достичь какого-то компромисса. И тогда мы получим более-менее удовлетворительный результат.

Если вовлеченность высокая, а взаимодействие слабое — мы получим соперничество. Каждый будет пытаться показать он круче. Будет стараться одержать верх. Это даже не плохо, если хотите организовать соревнование между подразделениями.

Если взаимодействие тесное, а вовлеченность не очень сильная — оптимальная стратегия это приспособление. Не имеет смысла бороться. Вовлеченность, заинтересованность низкая. А двигаться в одном направлении нужно. Приходится приспосабливаться.

Когда сотрудничество слабое и вовлеченность низкая – это стратегия избегания. Им нет смысла ни конфликтовать, ни сотрудничать. Если лишить их повода для столкновения — тогда все будет хорошо.

 

Подходы к разрешению конфликта.

Если конфликт возник, вы как руководитель должны конфликт решить. Чтобы работа продолжалась в оптимальном режиме. Вы применяете свои навыки руководителя, навыки практического психолога, для того чтобы ситуация изменилась. Но лучшая стратегия — предотвращение конфликтов. Когда понимаете, что конфликт может возникнуть, вы можете сделать, так что этого конфликта не будет. Или, наоборот, если задачи требует чтобы в вашей команде возникали конфликты. Это часто происходит, например, когда вырабатывается творческое решение, нужно что-то принципиально новое придумать. В конфликте такие решения вырабатываются лучше. Вы можете провоцировать конфликты. Провоцирование и предотвращение — эффективная система управление конфликтом. Самая плохая стратегия это невмешательство. Когда конфликт возник а вы как руководитель не вмешивайтесь — это не очень хорошо вас характеризует. Старайтесь управлять конфликтами до того как они возникли.