Стратегическая сессия – важнейший инструмент формирования стратегической политики. Заказчик стратегической сессии – крупнейший в РФ производитель легковых автомобилей. С 2016 года предприятие входит в группу Renault. Менеджеры из Франции определяют стратегию и продуктовую политику предприятия (до 2022 года). Взаимодействие структур управления Renault и нашего заказчика всегда было важной задачей работы в группе компаний.
Стратегия Renault претерпела изменения в 2020 году. Были созданы региональные производственные кластеры со своими системами проектирования и кастомизации новых автомобилей. Россия вошла в кластер с Румынией и Марокко. При этом возникло соперничество между инженерными центрами Румынии и РФ в плане лидерства в инжиниринге, разработке новых автомобилей на платформах Renault.
Возникшая конкурентная борьба внутри одного из производственных кластеров обострилась в связи с сокращением финансирования со стороны Renault разработки новых автомобилей.
Задача от заказчика
Получить заказы на разработку новых автомобилей. Победить инжиниринговый центр в Румынии.
Контекст
Руководство Renault на стадии принятия решения – кому отдать разработку и адаптацию моделей новых автомобилей для всего кластера. Заказчику важно, чтобы решение было принято в нашу пользу. Это решение позволит не только сохранить, но и развить научно технический центр, как опорную структуру в работе над новыми автомобилями. Критичность задачи связана со стратегией Renault направленной на сокращения числа инжиниринговых центров в каждом кластере. Поэтому получение внутреннего заказа на новые разработки от Renault становится критически важным и для рейтинга внутри корпорации и для сохранения НТЦ, как стратегического ресурса.
Уточнение цели, план действий и реализация плана
Перестроить внутренние процессы и процессы взаимодействия с Renault. Получить высокую оценку наденжности работы инжиниринга со стороны Renault. Получить заказы на разработку новых автомобилей. Победить инжиниринговый центр в Румынии.
Список действий без детализации
- Фиксация сегодняшних процессов и аудит сегодняшнего состояния дел. Оценка сильных и слабых сторон. Оценка возможностей и угроз.
- Оценка ключевых персоналий на предмет соответствия решаемой задаче в процессе проведения командно-штабной управленческой игры.
- Проанализировать стандарты Renault по инжинирингу и внутреннему структурному взаимодействию. Выявить ключевые критерии оценки инжиниринга со стороны Renault.
- Определить несоответствия и зоны роста как для структуры в целом, так и для отдельных подразделений и сотрудников.
- Определить свои конкурентные преимущества нашей структуры. Понять насколько эти преимущества имеют значение для Renault.
- Сформулировать цели со сроками достижения до конца, достижение которых позитивно повлияет на выбор Renault.
- Разработать план достижения поставленных целей с вехами ответственными за этапы и ресурсами, которые потребуются для реализации отдельных этапов плана. Распределить сотрудников на участки работы.
Наибольшие трудности были связаны с инерцией мышления опытных инженерных кадров. Новые условия работы, тесное взаимодействие с Renault, стандарты мирового автопрома не всегда воспринимаются старыми сотрудниками предприятия адекватно.
Результаты
Стратегическая сессия изменила взгляд сотрудников на важность работы с Renault. Разработанный план начал внедряться через неделю после проведения стратегической сессии. Проведенные изменения позволили выйти на получение корпоративного заказа на инжиниринг.
