Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Король пиццы. 2013

Король пиццы

Почему организационная диагностика не всегда перерастает в управленческий консалтинг. Король пиццы городского масштаба имел успешный бизнес и чувствовал себя достаточно уверенно на момент нашей встречи.

Почему мы не всегда можем не взяться за работу над заказом? Почему не получилось в этом случае? Не всегда удается убедить заказчика в правильности нашего подхода. Заказчики — опытные управленцы (как они считают). Наших аргументов о том, что маркетинг не заменит менеджмент не всегда достаточно. Впрочем, это в большей степени наши проблемы. Нужно развивать навыки убеждения.

Задача от  заказчика

На основе крепкой торговой марки городского масштаба построить федеральный бренд.

Контекст

После продолжительного периода лидерства на рынке города, производитель пиццы столкнулся с конкуренцией варягов – производителей пиццы из других регионов. Руководитель и собственник бизнеса посчитал, что строительство федерального бренда – успешный метод борьбы с конкурентами. Надо сказать, что кроль пиццы городского масштаба уделял внимание маркетингу, сделал логотип, фирменный стиль, упаковку.

После аудита ситуации мы вынуждены были отказаться от этого заказа. Бренд, это не красивый логотип и удачный маркетинг. Вернее не только это. Бренд гораздо больше. Бренд – это способность организации производить продукт со стабильным качеством и желание группы потребителей этот продукт с этим качеством покупать. Подробнее можно прочесть здесь.

К сожалению, выяснилось, что производить продукт со стабильным и гарантированным качеством король пиццы не может. Учитывая рост конкуренции и сокращение выручки, развитие федерального бренда окончательно подорвало бы финансовую стабильность организации.

Уточнение цели, план действий и реализация плана

Мы рекомендовали потенциальному заказчику начать строить бизнес с управления процессами. Но руководитель бизнеса не готов был отказаться от своих планов построить федеральный бренд.

Список действий без детализации.

  1. Аудит продукта.
    1. Закупка м сравнение образцов продукции показала, что пица одного наименования отличается по массе, вкусу и ингредиентам. Фактически отличается. Информация на упаковке была идентичной.
    2. Помимо пиццы производился большой и несистематизированный ассортимент продукции – супы, десерты, пироги, снеки.
  2. Аудит процесса.
    1. Технологическая карта носила формальный характер и не являлась инструкцией для исполнителей.
    2. Производственных и складских мощностей для производства всего объема продукции явно не хватало. Система хранения не складе отсутствовала.
    3. Система контроля качества, как инструмент управления отсутствовала. Каждый пекарь вносил свои коррективы в продукт.
    4. Качество процесса контролировал сам директор постоянно разъезжая по производственным базам и местам продаж. Естественно, времени на работу руководителя, как директора, менеджера компании, катастрофически не хватало.
    5. Структура управления бизнесом отсутствовала. Все замыкалось на директоре.
    6. «Ручное управление» — это отсутствие управления и управляемости. При больших потерях времени и суете, бизнес был неуправляемым.
    7. Новый продукт создавался по инициативе директора или его жены. Проектной работы с новыми продуктами не было.
    8. Логистика доставки носила случайный характер. Ждать пиццу иногда приходилось долго.
  3. Аудит маркетинга.
    1. Сильная сторона – дизайн упаковки и фирменный стиль. Именно это обеспечивало достаточно долго узнаваемость и лидерство на рынке.
    2. Связи с потребителями организованы не были. Потребительские и целевые аудитории не исследовались. Руководитель опирался на свои представления о потребителе и не учитывал изменений в потребительской среде.
    3. Сбыт строился на доставке заказанной пиццы и продажах на фудкортах в торговых центрах города.
  4. Аудит управления персоналом.
    1. Невысокие зарплаты приводили к текучке рабочих кадров.
    2. Продавцы в местах продаж и операторы на телефоне не обучались и не работали по единому стандарту.
    3. Система развития и роста персонала отсутствовала.

Убедить директора компании исправить ошибку и не ориентироваться на бренд федерального уровня, а строить бизнес на основе конкурентных  стратегий в развитой отрасли не удалось. Вместо построения системы управления бизнес процессами, руководитель хотел победить за счет маркетинга. Это было гораздо более затратно. Мы понимали потенциальный результат, и отказались в этом участвовать.

Результаты

В результате активного вторжения на городской рынок федеральных игроков с отстроенными процессами, организованной логистикой и большими объемами закупок и производства, бизнес короля пиццы сильно пострадал. денег на аренду помещений на фудкортах не хватало. Число заказов стало стремительно падать. Затраты на федеральный бренд не принесли отдачи. На сегодняшний момент изначально высоко прибыльный бизнес на грани банкротства. Компания закрывается