Лидер поставщиков автомобильной промышленности не всегда находится в хорошей форме. Делаем операцию на всех органах играющему футболисту. При этом нужно забивать голы и выиграть матч.
Качество, прежде всего
Задача от заказчика
Решить финансовые проблемы. 2.5 млрд выручки. Соотношение дебиторски и кредиторки 0.5 млрд к 1 млрд. Кредитная линия закрыта. Нет оборотных средств. Нет прибыли.
Контекст
После двухмесячного аудита выяснилось, что отрицательный финансовый результат – это не проблема, а некий итог наличия целого ряда проблем в организации. Вернее не было направления деятельности, где проблем бы не было. Наиболее острая проблема – это низкое качество готового продукта. А поскольку это автопром – система менеджмента качества имеет ключевое значение.
- слабый уровень процессного управления и контроля,
- полное отсутствие маркетинга и планов развития,
- зависимость от одного заказчика (80% выручки),
- структурная (19 топ менеджеров) и кадровая перегруженность (численность в 1.5 раза выше среднеотраслевых показателей) и отсутствие взаимодействия между подразделениями,
- «пожарные» поставки комплектующих (из Китая самолетами) и «пожарные» отгрузки (в последнюю ночь, чтобы утром не остановился конвейер),
- крайне низкий уровень профессиональных компетенций руководителей на всех уровнях
– вот далеко не полный перечень выявленных проблем.
Аудит дал понимание необходимости построения системы управления предприятием практически с нуля, но без остановок производства, на колесах в процессе движения. Нужно сделать операцию на всех жизненно важных органах у играющего футболиста. Как результат – выход на соотношение дебиторки и кредиторки 0.5 млрд на 0.5 млрд (приемлемый для отрасли уровень) через 1.5 года. В процессе достаточно затратных по времени и деньгам мероприятий мы должны были сократить задолженность предприятия на пол млрд рублей.
Уточнение цели, план действий и реализация плана
Реинжиниринг системы управления предприятием. Сокращение задолженности на 0,5 млрд рублей за 1.5 года.
Список действий без детализации.
- Комплексный аудит предприятия проводился в течение 2-х месяцев до принятия решения о начале большой работы.
- Разрабатывается план действий (график реализации проекта) и система управления изменениями в организации.
- Руководитель и собственник бизнеса принимает ответственное и взвешенное решение о начале крайне сложной и во многом болезненной работы.
- Описание и корректировка бизнес процессов на уровне подразделений. Здесь возникли проблемы. Большинство руководителей не были знакомы с процессным управлением и не понимали, какими процессами заняты их подчиненные. Мы столкнулись частично с неудовлетворительным описанием процессов, частично с саботажем. Поэтому пришлось форсировать следующий этап, который планировалось сделать позже.
- Реструктуризация и замена руководителей дирекций. В структуре организации сохраняется 7 дирекций, соответственно, 7 топ менеджеров. Привлекаются новые руководители для, практически всех подразделений.
- После этого удалось закончить описание процессов, определить показатели результативности каждого процесса, разработать формы документов передачи завершенных процессов от одного владельца к другому, определить взаимосвязи процессов как внутри подразделений, так и между подразделениями.
- На основании этого построена прозрачная система сквозного контроля реализации всех процессов на предприятии.
- Оптимизация штатного расписания на уровне подразделений. Общая численность сотрудников при первой итерации оптимизации была сокращена на 20%. На 15% был сокращен ФОТ.
- Стабилизация качества готовой продукции за счет стандартизации производственных процессов. Это достижение было оценено заказчиком.
- Разработка системы сквозного планирования по горизонтам. Передача функций планирования из производственного департамента в дирекцию по логистике и планированию.
- Сокращение числа поставщиков. Валидация каждого поставщика. Передача функций тотального входного контроля валидированным поставщикам.
- Разработка и внедрение финансовой дисциплины, реестра платежей, форм бюджетирования по центрам финансовой ответственности.
- Внедрение в функциональную деятельность политики и практики управления проектами.
- Внедрение в функциональную деятельность маркетинга, бизнес планирования и стратегического планирования.
- Открытие нового направления деятельности – работы со вторичным рынком запчастей.
- Фиксация новых процессов и процедур в регламентирующих внутренних документах.
- Изменение организационной культуры с образа СССР 1985 года на современное европейское предприятие – поставщика мирового автопрома.
Наибольшие проблемы были связаны с высоким уровнем сопротивления топ менеджеров старой организационной структуры. Непоследовательность действий руководителей советской формации грозила реставрацией на первом этапе реализации проекта.
На предприятии была построена система управления. Изменилось качество готовой продукции. Долг за первое полугодие сократился на 20%. За год работы выручка выросла до 3 млрд. К итогу 1,5 летней работы выход на плановые показатели соотношения кредиторской и дебиторской задолженности.
