Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Региональная сеть глазных клиник. 1994. 1999. 2005. 2011. 2016

Региональная сеть глазных клиник

Региональная сеть глазных клиник сегодня — крупнейшая организация в области медицинских услуг в регионе. Работа с этой компанией была многосерийной на протяжении более чем 20 лет. Поскольку с этим предприятием было несколько проектов, задачи да и сами проекты менялись существенно.

От лечения зрения к новому качеству жизни.

Задача от  заказчика 1994

Перед собственником и руководителем предприятия стояла задача выживания. Денег не хватало на самое необходимое – аренду помещений и зарплату сотрудников. Производственные мощности были не загружены. Что конкретно делать в этой ситуации руководитель не знал.

Контекст

Бизнес только открылся. Опыта ведения бизнеса еще не было. О клинке знал очень узкий круг людей, преимущественно в профессиональном сообществе. Преимуществом была позитивная профессиональная репутация руководителя и главного врача клиники.

Уточнение цели, план действий и реализация плана

Главная проблема того периода – катастрофическая нехватка финансовых ресурсов и невозможность получить адекватное кредитование. Уточненная задача – максимальное увеличение выручки. Опираться при этом мы можем на имя руководителя и главного врача.

Список действий без детализации.

  1. Идентификация бизнеса. Было придумано название предприятия, основанное на имени руководителя. Разработан очень удачный логотип, связывающий общую медицину и офтальмологию.
  2. Был определен ключевой продукт продвижения и уникальное торговое предложение по этому продукту.
  3. Определена аудитория, к которой нужно обращаться. Выбраны каналы и средства коммуникации.
  4. Разработана рекламная компания с учетом минимального финансирования. Задействованы нестандартные рекламные возможности.
  5. Реализована рекламная компания с контролем эффективности и корректировками.

Наибольшие проблемы были связаны с реальной нехваткой денег на предприятии. Однажды пришлось убедить руководителя рискнуть и отдать все средства на продвижение. В сейфе не осталось ни копейки. Если бы мы не добились результата, клиника бы закрылась.

Результаты

Рост числа пациентов в 30 раз! Увеличение выручки и прибыльности. Популяризация клиники среди пациентов. Стабилизация финансового положения. Возможность планирования развития, покупки нового оборудования, приглашения новых специалистов. Бесспорно, это была точка начала роста.

 

Задача от  заказчика 2005

Построение системы управления маркетингом и стратегическим развитием предприятия.

Контекст

После десятилетия работы можно говорить об уверенных позициях клиники среди региональных лидеров отрасли. Но есть и проблемы, связанные с бурным ростом. Не все филиалы в других городах работаю эффективно. Конкуренты активно атакуют позиции клиники на рынке. Клиника не может выйти на все потребительские сегменты.

Уточнение цели, план действий и реализация плана

Проблема, на наш взгляд, была несколько шире маркетинга и развития. Предприятие сильно выросло и стало необходимо строить грамотную систему управления всеми процессами, включая и маркетинг. Уточненная задача — построение системы управления маркетингом и стратегическим развитием в рамках системы менеджмента предприятия. Разработка продуктов для верхнего потребительского сегмента.

Список действий без детализации.

  1. Айдентика, строительство бренда клиники. Был разработан фирменный стиль и рекомендации по внешнему виду персонала и коммуникациям с пациентами.
  2. Разработка миссии клиники и стратегических целей деятельности.
  3. В рамках стратегии предприятия формирование системы сбалансированных показателей результативности по направлениям.
  4. Ревизия и оценка результативности работы филиалов. Внесение корректировок и закрытие ряда филиалов.
  5. Открытие направления клинической оптики. Развитие сети оптик «Точка зрения».
  6. Внедрение системы планирования маркетинга на год. Формирование маркетингового бюджета. Внедрение стандарта форм маркетинговых документов.
  7. Систематизация работы с телефонными обращениями. Формирование call-центра.
  8. Изменение кадровой политики. Ставка на формирование собственно врачебной школы. Ставка на молодых специалистов, которым может обучить главный врач клиники.
  9. Укрепление собственной материально технической базы. Покупка помещений под клиники, стационары и оптики. Покупка нового современного на тот момент оборудования. Технологическое лидерство в регионе.
  10. Разработка предложения продукта для элитного потребительского сегмента.
  11. Разработка и проведение рекламной компании для элитного потребительского сегмента «Зрение хищника».
  12. Внедрение и контроль работы системы управления маркетингом в функционал клиники. Внедрение в штат и приятие на работу специалиста по маркетингу.

Наибольшие проблемы были связаны с инерцией принятых на предприятии процессов. Например, маркетинг не как перспектива, а как реакция на негативные события в прошлом. Упало число пациентов – дадим больше рекламы.

Результаты

Изменение структуры потребителей. Завоевание позиций в элитном потребительском сегменте. Рост выручки за счет более дорогих операций. Сокращение затрат на содержание убыточных филиалов. Привлечение новых пациентов. Рост выручки за счет роста числа пациентов.

 

Задача от  заказчика 2016

Развитие филиальной сети. Стандартизация системы управления клиникой.

Контекст

К этому времени – сеть клиники один из двух лидеров рынка в регионе. Финансовое положение настолько устойчиво, что можно инвестировать не только в развитие основного бизнеса. Есть необходимость отрыть в одном из ключевых городов образцовый филиал сети клиник. Нужно подтянуть результативность отстающих филиалов.

Уточнение цели, план действий и реализация плана

Главный вопрос этого периода – конкуренция за лидерство. Есть желание побеждать на локальных рынках крупнейшую региональную государственную клинику. Уточненная задача — Развитие филиальной сети. Стандартизация системы управления клиникой. Формирование устойчивого образа лидера отрасли.

Список действий без детализации.

  1. Аудит системы контроля и управления деятельностью предприятия.
  2. Корректировка показателей и процессов. Упрощение работы над контролем деятельности.
  3. Стандартизация форм контроля и отчетности.
  4. Автоматизация планирования и контроля работы предприятия. Выбор и внедрение программы управления сетью клиник.
  5. Подбор помещения, соответствующего техническим и маркетинговым критериям.
  6. Разработка и согласование проекта реконструкции помещения.
  7. Проведение ремонтных работ.
  8. Подбор и обучение персонала.
  9. Открытие филиала. Вывод филиала на запланированные результаты работы.
  10. Укрепление работы отстающего филиала. Рост числа первичных приемов и операций.
  11. Аудит состояния маркетинга. Изменение работы с отзывами пациентов на независимых порталах.
  12. Модернизация сайта сети клиник. Работа по продвижению сайта. Переориентация маркетинга в online формат.

Наибольшие проблемы были связаны с уровнем взаимопонимания с руководством сети клиник.

Результаты

Открытие нового образцового филиала сети клиник. Стандарт корпоративного управления. Укрепление лидерских позиций клиники в сознании потребителей. Выход на показатели выручки, превышающие 0.5 млрд.