Завод по производству оконного профиля – высокотехнологичное производство. У собственника было представление о росте реализации за счет маркетинга и бренда. Учитывая силу конкурентов и рыночный контекст, стратегия была изменена. Акцент был сделан не на маркетинг, а на продажи и дилерскую сеть. Это дало позитивный результат. Мы победили не за счет скидок и объемов, а за счет логистики и поддержки дилеров.
Задача от заказчика
Столкнувшись с падением продаж, руководитель и собственник предприятия принял решение сменить бренд. Зная, что мы успешно поработали с коньячным брендом, он пригласил нас для решения этой задачи.
Контекст
После аудита выяснилось, что реализация продукции (оконного профиля) велась только на домашнем рынке – в городе и области производства. Попыток выйти на другие ринки не было. использовался только метод прямых продаж. Заказчики – производители окон — предъявляли претензии к качеству продукта. Активная позиция крупных конкурентов KBE и REHAU не давала возможности развернуть продажи на домашнем рынке. относительно небольшому производству было трудно конкурировать с гигантами по цене и объемам. Были проблемы и с продуктом. Конкуренты производили и поставляли весь комплекс элементов для производства окна – профили разных видов, доборные элементы, резинки, фурнитуру. Наш производитель ограничивался только профилем, чем создавал дополнительные трудности у потребителя. Собственника бизнеса удалось убедить в том, что новый бренд ему не поможет. Нужно шире подойти к решению проблемы. Уточнение цели, план действий и реализация плана
Изменение продукта. Рост продаж за счет внешних рынков.
Список действий без детализации.
- Изменение продукта – предоставления полного комплекта материалов и комплектующих для производства окна. В том числе и инструкции по работе с профилем, как письменные, так и в виде обучающих программ. Недостающие материалы и комплектующие закупались у других производителей.
- Экспансия нашего продукта на внешние рынки в пределах 1 тысячи километров от места производства. Было просчитана рентабельность доставки.
- Построение устойчивой дилерской сети. Введение категорийности дилеров с внутрикатегорийными ценами и объемами. Организации систематического обучения дилеров – на их территории, у производителя (с демонстрацией производственных линий) и дистанционно.
- Делегирование оптовых складов продукции дилерам первой категории. Автоматизация поставок продукции на оптовые склады. Таким образом продукт всегда был представлен в местах продаж. Работать с ним было удобно производителю.
- Методическое и рекламное сопровождение дилеров в работе на их рынках.
- Построение внутренней системы продаж с ответственными за направления сотрудниками. Система мотивации сотрудников, связанная с ростом дилерской сети, объемами реализации и выручкой.
- Контроль развития дилерской сети. Контроль фиксированных показателей реализации продукции.
Наибольшие трудности были связаны с построением дилерской сети с нуля. приходилось долго убеждать. Потенциальных партнеров, что производство реально. Сотрудники предприятия часто были в командировках.
Результаты
