Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Инерция мышления менеджера

Инерция мышления менеджера

Сложность управления предприятием или Почему консалтинг не работает

Что такое инерция мышления менеджера? Все люди и менеджеры, в том числе склонны упрощать себе жизнь. Если таким способом мы работали и получали результат – что тут думать. Продолжим работать тем же способом.

И все бы хорошо. Да, только жизнь не стоит на месте. Все вокруг нас меняется. Меняются потребители и потребности. Конкуренты перенимают технологии и методы продвижения. Поставщики упрощают продукт. Интересы заинтересованных сторон нестабильны. Словом, мы живем в постоянно меняющемся организационном контексте. И мы и наше предприятие должны меняться вместе с окружающим миром. Но, при этом, методики управления остаются неизменными.

Получается парадоксальная картина. Выпускаются новые продукты, развиваются технологии, приобретается оборудование, приходят новые сотрудники, мы выходим на новые рынки. А характер управленческих действий остается прежним. Более того, самое сложное организационное изменение – это изменение системы управления.

Ментальная ригидность характерна для всех стайных животных. Нейроны в мозгу выстраиваются в определенные цепочки. Эти связи фиксируется и сложно изменяются. Мы продолжаем и продолжаем действовать теми же способами, не замечая этого. Мир меняется. А нейронные связи нет. Для того, чтобы изменить нейронную сеть нужно буквально сломать себе мозг.

Поэтому консалтинговые проекты, которые ограничиваются ценными советами – обречены на неудачу. Пусть даже эти рекомендации вполне адекватны и своевременны. Хотя, если консультанты по управлению предприятием настроены на такую работу, я в этом сомневаюсь.

Предположим, гипотетически, что советы консультанта идеальны. И заказчик понимает и принимает их. Консультант получат гонорар, и уходит довольным. Помог бизнесу! А заказчик вместе с полезными советами возвращается к своей обычной практике действий. Информацию он получил. Но к устойчивым изменениям это не приводит. Ничего не меняется. Становится только хуже. Начали движение и вернулись в первобытное состояние. Все расшаталось. Вернуть устойчивость системы сложно. В итоге заказчик недоволен консалтингом, как видом деятельности.

Моя практика работы консультантом сложилась иначе. Я с самого начала интуитивно почувствовал эту закономерность. Мои проекты достаточно продолжительны во времени. И обязательно включают в себя изменение организационной культуры. Главным образом за счет наращивания управленческих компетенций всех менеджеров предприятия. Продолжительность управленческого проекта 1 год – это норма. Больше двух-трех проектов параллельно я не потяну. И численность завершенных проектов, несмотря на долгие годы работы в профессии, не велика. Поэтому когда консультант в возрасте 25-30 лет говорит о нескольких сотнях бизнес проектов, которые он успешно завершил, у меня возникает настороженность.

Управление предприятием – сложная тема. И бизнес консультант – это человек с образованием и практикой. Он прекрасно понимает , что простые решения сложных проблем не всегда приводят к правильным результатам.