Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Нервная птичка в нервной клетке

Нервная птичка в нервной клетке

Почему директор боится консалтингового проекта?

Проекты бизнес консалтинга – большая и напряженная работа с обеих сторон. И сторона заказчика, и сторона исполнителя принимают участие в этой работе в равной степени.  Без активного участия заказчика управленческий консалтинг не возможен. Нервная птичка в нервной клетке — плохой помощник.

Нет в окружающем пространстве волшебной палочки, которая могла бы решить проблемы одним взмахом. Нет ее и у меня. Решение поставленных в консалтинге задач требует затрат времени и сил.

На стадии принятии решения о начале работы мы активно обсуждаем это с заказчиком. Я стараюсь максимально полно проинформировать потенциального партнера о предстоящих сложностях – затратах времени, финансовых затратах, испорченных отношениях с частью сотрудников. Одним словом – идем в консалтинговый проект с ясным пониманием и открытым забралом.

Примерно 50% проектов, по которым ведутся переговоры на этой стадии и отсеиваются. При этом, среди оставшихся не все завершаются успешно. Почему такое происходит? Причин не много.  Они носят в основном психологический характер. Руководители сильно нервничают по поводу бизнес консалтинга.

Бизнес консалтинг, как правило, приводит к изменению рутинной деятельности руководителя и организации в целом. Это не может не пугать.

Чего боится руководитель?

№1. Руководитель боится потерять деньги.

Финансовая информация скрывается. Нечего лезть в нашу кухню. это святая святых.

Вдруг заплачу, а результата не будет? А сколько это будет стоить на стадии реализации? Денег и так нет. На консалтинг от себя отрываю.

Опытный консультант, как и любой опытный руководитель бизнеса, прекрасно может оценить финансовую ситуацию даже по косвенным признакам. Нет смысла что-то скрывать. Консультанту, как доктору, лучше рассказать и показать все. Консультант по управлению предприятием лечит бизнес. Дайте ему возможность сделать это быстро и качественно, опираясь на фактическую информацию.

Если бы консультант разорял организации – его первый заказ был бы последним. Поскольку консультант еще работает, значит, то, что он делает, в конечном счете, приносит компании позитивный финансовый результат. Вы зарабатываете на консалтинге больше, чем тратите. Иначе нет смысла. Иначе вся отрасль управленческого консалтинга давно перестала бы существовать.

№2. Руководитель боится потерять власть.

На предприятие придет кто-то другой. Он получит всю полноту информации. Он будет отдавать распоряжения, которые должны выполнять мои сотрудники. Он (пусть даже не на всегда) станет главным на моем предприятии. Он может занять мое место. Отнимет мою власть.

Следует отметить, что консультант и руководитель в проекте бизнес консалтинга играют на одной стороне. У консультанта нет планов захвата предприятия. Консультанту важно достичь результата. Получить гонорар и бонус. И, самое главное, получить очередную ступень в своей консалтинговой карьере. Успешный завершенный консалтинговый проект – лучший способ получить новый заказ.

Если бы консультант жаждал власти, давно бы уже занялся своим бизнесом или работал в крупной корпорации. Управленческий консалтинг – особый стиль жизни, особый склад ума. Главный мотиватор в работе бизнес консультанта – решение неразрешимых задач. Власть над вашим предприятием ему не нужна. Поэтому без активного участия директора в проекте результата не будет. Вся операционная власть концентрируется в руках директора. Всегда. И в период работы над проектом управленческого консалтинга тоже.

№3. Руководитель боится потерять уважение.

В мою организацию приходит кто-то, возможно более умный, более компетентный, чем я. И вообще, ясли я обращаюсь за помощью к консультанту, значит, сам не способен к решению проблем. Я не способен управлять своим предприятием!  Какое после этого уважение сотрудников?

На самом деле в рутине работы у любого руководителя, что называется «глаз замыливается». Без внешнего вмешательства очень сложно все систематизировать. Некогда думать. Нужно работу работать.  Руководить и сотрудники бегают всю рабочую неделю, как цирковые пони по кругу. И это уж точно скорее приведет к потери уважения.

А если разорвать этот замкнутый круг и построить более удобную и результативную систему работы – это заметят все. И это приведет к росту уважения среди сотрудников. Уважение вызывает не игнорирование проблемы, а способность ее решить, даже с привлечением внешних ресурсов.

Но, если мои аргументы вас не убеждают, не стоит идти по пути консалтинговых проектов. Берегите себя. Нервные клетки не восстанавливаются.

А нервные птички?