Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Симптомы и лечение проблем руководителя

Симптомы и лечение проблем руководителя

Бизнес психология человек

Опыт работы с руководителями организаций разных масштабов показывает, что большинство из них сталкиваются с однотипными проблемами. Скорее даже не проблемами, а страхами. Во многом обоснованными, но в основном эмоциональными.

Страхи эти базируется на преобладающих типах нервной деятельности, связанной с активностью разных отделов мозга. Шизоиды, истероиды, невротики. Слышали наверное )). Прошу заметить, это не диагностика психических расстройств. Это общепринятая типология работы мозга. Эта типология свойственна для каждого из нас.

Все мы немножко лошади, каждый из нас по-своему лошадь.

И страхи эти свойственны каждому. Проявление их у руководителя бывает разными. Все они однозначно излечимы. Краткую методику излечения приведу после каждого диагноза.

Итак, страх №1.

Никому нельзя доверять. Меня все обманывают.

Сотрудники норовят меньше работать и больше получать. Делают все в последнюю минуту. Закупщики и маркетологи договариваются с поставщиками, работают за «откаты». Производственники гонят брак и покрывают друг друга. Кладовщики воруют. Водители сливают бензин. Охрана спит. Финансисты вообще не понятно, что делают. Поставщики присылают не тот ассортимент, не того качества. Еще и предоплату требуют. Заказчики постоянно претензии предъявляют.

Поэтому нужно постоянно лично все контролировать. Руководитель стремительно бегает по этажам. Появляется неожиданно, чтобы застать врасплох, поймать с поличным. Все вопросы – от планов стратегического развития до закупки туалетной бумаги нужно согласовать с ним. Разносы на совещаниях сменяются разносами при личных встречах.

Знакомая ситуация, согласитесь. Руководитель перегружен. Постоянно занят. В компании делают карьеру сотрудники, которые имеют способность вызвать доверие руководителя. Не факт, что они эффективны и сами не участвуют с темных схемах. Я никого не хочу обвинять. Но отсутствие прогрессивных критериев выбора ведет к отрицательной селекции.

Руководитель в перманентном стрессе. Ощущение, что доверять нельзя по-прежнему сохраняется. Несмотря ни на что. Как быть в такой ситуации?

Лечение.

Симптомы наглядно демонстрируют отсутствие планового системного контроля над деятельностью и результатами. Лечится такая ситуация разработкой и внедрением системы контроля и прозрачной прослеживаемой.  Кстати, если будете работать в развитой отрасли, например, в автопроме, прослеживаемость – стандартное требование любого аудита. Если происходит ошибка в процессе, мы должны знать как ее исправить. Необходимо, чтобы не только руководитель мог на компьютере видеть все, что происходит в организации. Важно, чтобы каждый сотрудник знал, кто что когда и как контролирует. Это позволит спокойно работать всем. И руководителю и сотрудникам. Но если вы не знаете, что такое система контроля и как ее строить, лучше начать работу с профессионалами.

Страх №2.

У меня не хватит времени. Где взять время, чтобы все успеть.

Не мудрено, учитывая страх №1. Руководитель постоянно работает и ничего не успевает. Нет времени на обдумывание. Операционка затягивает как болото. Уже не вырваться. Не хватает времени для действительно важных стратегических вопросов. Руководитель не учится, не развивается, не способен на адекватную ответную реакцию на внешние вызовы.

Что тут думать? Прыгать надо!

Руководитель работает с восьми до восьми. Не хватает времени на полноценный отдых. Работа превращается  в череду процессов получения информации, распределения ресурсов и принятия решений. Это всегда разная информация и разные решения. Суть действий остается неизменной. Это операционное управление, отнимающее много времени. А что действительно важно? Да, уже и не определишь в этой суете.

Лечение.

На лицо низкие управленческие компетенции и корпоративная культура трудоголизма, как компенсация этого. Соответственно, нужно нарастить навыки планирования и управления собой, людьми, ресурсами, приоритетами. Изменение организационной культуры будет идти параллельно с программой изменений системы управления. Целеполагание и управления по целям. Постановка системы сквозного планирования деятельности предприятия от стратегического плана и бизнес плана до сменных заданий. Система мониторинга и контроля, о которой говорили выше. Система оценки и коррекции целей, планов, действий и мониторинга. Словом, решение задачи не ограничится курсом тайм менеджмента для руководителя.

Страх №3.

Вокруг меня нет, и не будет компетентных профессионалов. В лучшем случае исполнители.

Естественно! Ведь я руководитель — самый умный в своей компании. Можно убрать любого сотрудника и нечего не измениться. Я намного компетентней своих сотрудников. Меня никто не слышит, не понимает, не любит. Я могу опереться только на себя.

Где учились эти люди? Что они делали на прежних местах работы? Что столько лет они делают в моей организации? Где эти умные, способные, мотивированные сотрудники? Почему всем в компании приходится заниматься самому? И самое главное, когда говоришь им что делать, они кивают и не делают. Может продать этот бизнес к чертовой матери.

Хочу заметить, что в таком состоянии бизнес не может дорого стоить. Если хотите продавать – нужно навести порядок. А когда порядок будет наведен, может, и продавать не захочется. Такая корова нужна самому.

Желательно, чтобы любой нижестоящий специалист в компании был компетентнее своего руководителя в своей профессиональной области. Это базовый принцип правильного управления. Менеджер руководит специалистами, которые более профессиональны, чем он.

Лечение.

Проблематика связана с управлением человеческими ресурсами. Поиск, подбор, тестирование, прием на работу и введение в должность, испытательный срок и аттестация, программа профессионального развития и роста в организации, обучение, оценка результатов и вознаграждение/наказание в организации должны быть грамотно построены и систематизированы. Нужно построить и оптимизировать организационную структуру, соотнести ее с процессами, зафиксировать неформальные регламенты, должностные инструкции и профили компетенций.

Здесь не обойтись получением навыка делегирования руководителем. Лишнем оно, конечно, не будет. Но проблемы не решит.

 

В итоге хочу сказать, что управление бизнесом процесс сложный. Здесь нет простых решений. Нет волшебной палочки, по взмаху которой все встанет на свои места. Решение проблем требует усилий. И чем труднее задача – тем слаще вкус победы.

А к какому типу нервной деятельности какая проблема относится — попробуйте определить сами  ))