Организационная диагностика – важнейший этап в консультационном проекте. Этот этап связан не только с оценкой внутренней ситуации. Нужна оценка внешней среды и формулировка проблемы. Организационная диагностика проводится по определенной методике.
Хороший (профессиональный) анализ должен содержать :
- Постановку цели анализа – что и зачем выясняем?
- Фиксацию всего существенного (с отбрасыванием постороннего и мелочей) – на что нужно обратить внимание, какое оно?
Это часто называют “оценкой проблем” или “описанием проблем”. Неудачно, когда при этом ориентируются в основном на негативные моменты, что означает толкование “проблемы” как “неприятности”. Видеть хорошее не менее важно. Наиболее конструктивное понимание проблемы – разрыв между «тем, что есть» и «тем, что хочется/нужно». - Объяснение связей и причин того, что наблюдается с позиций общих закономерностей – сколько объяснений можно предложить, какое вернее или наиболее вероятно?
Мы разделяем деятельность организации на 5 аспектов – финансы, маркетинг, операции, персонал, знания и информация. Каждый из аспектов рассмотриваем через призму концепции 4Е – результативность, экономичность, эффективность, этичность.
Во внешней среде необходимо оценить
- ближнее окружение – потребители, поставщики, конкуренты, заменители, сопутствующие предложения, другие внешние влияющие стороны;
- глобальные тренды внешней среды и их влияние на предприятие – экономика, политика, социальные и технологические факторы.
Естественно, желательно отслеживать все показатели в динамике и в сравнении с конкурентной средой или среднеотраслевыми показателями. В какой мере это возможно.
Организационная диагностика нужна не только для описания внутренней и внешней ситуации. Нам нужно ясно сформулировать проблематику.
Общий алгоритм работы по оргдиагностике и решению управленческих проблем.
- Гипотеза проблемы управления. Как правило, формулируется заказчиком. Поскольку часто понимания проблемы нет, гипотеза проблемы не всегда ясно сформулирована.
- Понимание проблемы
2.1 Выявление, отбор и систематизация симптомов проблемы
2.2 Ананиз проблемного поля (взаимосвязи, сложность, соотношения).
2.3 Определение проблемной области/областей
2.4 Первое приближение к формулировки проблемы управления. - Формулировка проблемы
3.1 Выбор инструментов/концепций менеджмента, объясняющих проблему.
3.2 Формулировка проблемы с точки зрения управленческих инструментов
3.3 Сравнение первой формулировки проблемы с формулировкой на основе концепций. Выявление противоречий
3.4 Окончательная формулировка проблемы. - Оценка доступных ресурсов для решения проблемы и организационных ограничений
4.1 Анализ власти и полномочий.
4.2 Анализ материальных и технических ресурсов, которые могут быть привлечены к решению проблемы.
4.3 Оценка ресурсов времени, отведенных для решения проблемы.
4.4 Оценка нематериальных и человеческих ресурсов.
4.5 Оценка способностей, необходимых для решения проблемы.
4.6 Анализ организационных ограничений (в т.ч. связанных с организационной культурой) - Постановка целей в решении проблем.
5.1 На основании управленческих концепций сформулировать конечную цель решения проблемы
5.2 Построить дерево целей, выйти на уровнень конкретных задач. - Выбор способа достижения поставленной цели
6.1 Выработка альтернативных способов достижения цели на основании ресурсов, способностей и ограничений, имеющихся в организации. Возможно, используя методику мозгового штурма.
6.2 Описание достоинств, недостатков и результатов применения каждого способа.
6.3 Формулировка критериев выбора наилучшего способа с весовыми коэффициентами критериев.
6.4 Выбор лучшего способа. - План работы
7.1 Оценка последовательности решения задач (см. дерево целей)
7.2 Перечень ресурсов для решения каждой задачи
7.3 Сроки реализации каждой задачи
7.4 Отвественные лица - Выгоды заинтересованных сторон
- Оценка рисков
- Возможности изменения плана
Методика работы по оргдиагностике
- Необходимо создать атмосферу доверия в группе и с ключевыми ЗС.
- Формулируем вопросы к организационной деятельности по аспектам. Вопросы носят пока общий характер.
- Договариваемся с предприятием о работе с ключевыми специалистами (по аспектам деятельности).
- Собираем информацию по аспектам деятельности.
- Работаем с выделенными специалистами. Собираем скрытую информацию. Если получается, опрашиваем других сотрудников. Работа ведется по утвержденному списку вопросов.
- Фиксируем всю собранную информацию. Делаем отчеты по аспектам.
- Проводим анализ собранной информации. Выходим на формулировку проблем.
- Готовим рекомендации, оцениваем риски, предлагаем план действий.
Все завершается отчетом и презентацией. На нем присутствуют представители заказчика. Они оценивают полезность и адекватность этой работы. Все наработанные материалы они забирают с собой.
Для заказчика, даже в случае отсутствия продолжения проекта – взгляд со стороны на ситуацию, выявление реальных или потенциальных проблем, рекомендации по борьбе с этими проблемами будет очень полезна.
О том, что происходит после этапа диагностики можно прочитать здесь.
Аудит, диагностика, оценка внутренней и внешней обстановки бизнеса – первый шаг к началу серьезного консалтинга и больших изменений. Пока не поставлен диагноз – сложно разработать адекватную программу изменений.