Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.
Бизнес-система. Диагностика. Изменения. Управление. Развитие.

Аудит. Диагностика. Оценка

Организационная диагностика – важнейший этап в консультационном проекте. Этот этап связан не только с оценкой внутренней ситуации. Нужна оценка внешней среды и формулировка проблемы. Организационная диагностика проводится по определенной методике.

Хороший (профессиональный) анализ должен содержать :

  • Постановку цели анализа — что и зачем выясняем?
  • Фиксацию всего существенного (с отбрасыванием постороннего и мелочей) — на что нужно обратить внимание, какое оно?
    Это часто называют «оценкой проблем» или «описанием проблем». Неудачно, когда при этом ориентируются в основном на негативные моменты, что означает толкование «проблемы» как «неприятности». Видеть хорошее не менее важно. Наиболее конструктивное понимание проблемы – разрыв между «тем, что есть» и «тем, что хочется/нужно».
  • Объяснение связей и причин того, что наблюдается с позиций общих закономерностей — сколько объяснений можно предложить, какое вернее или наиболее вероятно?

Мы разделяем деятельность организации на 5 аспектов – финансы, маркетинг, операции, персонал, знания и информация. Каждый из аспектов рассмотриваем через призму концепции 4Е – результативность, экономичность, эффективность, этичность.

Во внешней среде необходимо оценить

  • ближнее окружение – потребители, поставщики, конкуренты, заменители, сопутствующие предложения, другие внешние влияющие стороны;
  • глобальные тренды внешней среды и их влияние на предприятие – экономика, политика, социальные и технологические факторы.

Естественно, желательно отслеживать все показатели в динамике и в сравнении с конкурентной средой или среднеотраслевыми показателями. В какой мере это возможно.

Организационная диагностика нужна не только для описания внутренней и внешней ситуации. Нам нужно ясно сформулировать проблематику. 

Общий алгоритм работы по оргдиагностике и решению управленческих проблем.

  1. Гипотеза проблемы управления. Как правило, формулируется заказчиком. Поскольку часто понимания проблемы нет, гипотеза проблемы не всегда ясно сформулирована.
  2. Понимание проблемы
    2.1 Выявление, отбор и систематизация симптомов проблемы
    2.2 Ананиз проблемного поля (взаимосвязи, сложность, соотношения).
    2.3 Определение проблемной области/областей
    2.4 Первое приближение к формулировки проблемы управления.
  3. Формулировка проблемы
    3.1 Выбор инструментов/концепций менеджмента, объясняющих проблему.
    3.2 Формулировка проблемы с точки зрения управленческих инструментов
    3.3 Сравнение первой формулировки проблемы с формулировкой на основе концепций. Выявление противоречий
    3.4 Окончательная формулировка проблемы.
  4. Оценка доступных ресурсов для решения проблемы и организационных ограничений
    4.1 Анализ власти и полномочий.
    4.2 Анализ материальных и технических ресурсов, которые могут быть привлечены к решению проблемы.
    4.3 Оценка ресурсов времени, отведенных для решения проблемы.
    4.4 Оценка нематериальных и человеческих ресурсов.
    4.5 Оценка способностей, необходимых для решения проблемы.
    4.6 Анализ организационных ограничений (в т.ч. связанных с организационной культурой)
  5. Постановка целей в решении проблем.
    5.1 На основании управленческих концепций сформулировать конечную цель решения проблемы
    5.2 Построить дерево целей, выйти на уровнень конкретных задач.
  6. Выбор способа достижения поставленной цели
    6.1 Выработка альтернативных способов достижения цели на основании ресурсов, способностей и ограничений, имеющихся в организации. Возможно, используя методику мозгового штурма.
    6.2 Описание достоинств, недостатков и результатов применения каждого способа.
    6.3 Формулировка критериев выбора наилучшего способа с весовыми коэффициентами критериев.
    6.4 Выбор лучшего способа.
  7. План работы
    7.1 Оценка последовательности решения задач (см. дерево целей)
    7.2 Перечень ресурсов для решения каждой задачи
    7.3 Сроки реализации каждой задачи
    7.4 Отвественные лица
  8. Выгоды заинтересованных сторон
  9. Оценка рисков
  10. Возможности изменения плана

Методика работы по оргдиагностике

  1. Необходимо создать атмосферу доверия в группе и с ключевыми ЗС.
  2. Формулируем вопросы к организационной деятельности по аспектам. Вопросы носят пока общий характер.
  3. Договариваемся с предприятием о работе с ключевыми специалистами (по аспектам деятельности).
  4. Собираем информацию по аспектам деятельности.
  5. Работаем с выделенными специалистами. Собираем скрытую информацию. Если получается, опрашиваем других сотрудников. Работа ведется по утвержденному списку вопросов.
  6. Фиксируем всю собранную информацию. Делаем отчеты по аспектам.
  7. Проводим анализ собранной информации. Выходим на формулировку проблем.
  8. Готовим рекомендации, оцениваем риски, предлагаем план действий.

Все завершается отчетом и презентацией. На нем присутствуют представители заказчика. Они оценивают полезность и адекватность этой работы. Все наработанные материалы они забирают с собой.
Для заказчика, даже в случае отсутствия продолжения проекта – взгляд со стороны на ситуацию, выявление реальных или потенциальных проблем, рекомендации по борьбе с этими проблемами будет очень полезна.

О том, что происходит после этапа диагностики можно прочитать здесь.

 

Аудит, диагностика, оценка внутренней и внешней обстановки бизнеса — первый шаг к началу серьезного консалтинга и больших изменений. Пока не поставлен диагноз — сложно разработать адекватную программу изменений.